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　　要不要“一竿子插到底”，这是个困惑很多人的问题。有人坚持要“一竿子插到底”，为什么不呢？前不久流行的《执行》一书说的就是这个问题的重要性。而另有一些人认为“一竿子插到底”是对中层管理者缺乏信任的表现，中层管理者有被“架空”的担心，有管理学者还认为“一竿子插到底”虽然可以解决企业一些具体问题，但往往会导致公司整体执行体系出现。

　　一种补充沟通方式其实管理是艺术和科学的组合，一方面有其科学的客观规律，更重要的是，在不同的、地点和不同的具体环境下还会有不同的情景管理模式。我们必须关注情景状况与管理模式的匹配性。

　　比如，最有“一竿子插到底”精神的莫过于军事环境下的战场管理了，那是个极端情况下长官可以当场枪毙士兵的管理模式。再比如，西游记中去西天取经的几个人，唐僧就是个“一竿子插到底”的人，其余几个徒弟和白马就是他直接管理得好。如果任孙悟空或者猪八戒来管理的话，他们早就回水帘洞或者高老庄了，哪还有最后的？

　　在一些现代化、扁平化和以知识分子为主体的企业组织系统中，由于科技和互联网的发达，各个级别的人员可以随时随地、无任何阻挡地进行沟通，自然形成了“一竿子插到底”的现代组织情景，组织内每个人都适应这种沟通文化和工作方式，促进和发展了这个组织的生产力。

　　在有些沟通渠道不畅或者官僚习气比较浓厚的组织中，还特别需要“一竿子插到底”的做法和精神，因为很多问题如果不能得到及时解决和反映，小问题就可能变成大问题，大问题可能导致无法弥补的严重后果。尤其在组织系统比较单纯、非常扁平化的情况下，一竿子插到底往往是很有效果的。在很多企业设立的高层管理接待日，就是“一竿子插到底”，这已经成为企业内部一种非常好的补充沟通方式。

　　认清“关注”与“干预”

　　“一竿子插到底”，我们真正需要注意的是怎样做的问题，要根据具体情况来判断插还是不插，插到什么程度和什么时候停止，什么时候方式和方法。要结合企业的现实情况，给出不同的解决方案。趋利避害是选择判断的标准，管理学的奥妙就在于有千变万化的情景模式出现，在任何情况下，都需要实事求是地看待问题。

　　毕竟“一竿子插到底”是一种补充方式，高阶层的管理人员不可能天天直接和最基层的员工在一起，也不可能天天在最基层参与员工的具体工作。更多的和情况下，在一个组织中管理还应该根据客观规律，有一定的“宽度”和“幅度”。科学的组织学原则要求一级对一级负直接工作。整个组织系统需要一定的分工合作和组织协调层次，“一竿子插到底”的方法还是要尽量避免直接干预，要认清关注与干预的区别。

　　在某些情况下，不能“一竿子插到底”，譬如要避免直接干预与越级管理。否则，中层管理者的作用将会逐步弱化，最终解决了一个砖头，却危及整个柱子，那是很危险的。尤其是人数多、情况复杂的组织系统，就必须遵照组织学的客观规律来办事。历史的教训是很沉痛的，三国时期的诸葛亮就是这样的管理者。

　　事无巨细，他都“一竿子插到底”，结果累死在五丈原。而最重要的大问题，如人才问题，中层干部的培养和接班问题等都没有管理好，好心办了坏事。反观曹操则抓住了大问题、大方向，他能够将天下主要人才聚集起来，并给予他们充分施展的机会，而且着重于国家生产和实力的真实增长，避免穷兵黩武的政策，最终靠实力取得了天下。

　　“一竿子插到底”适宜发现一些问题和现场解决一些问题。对于复杂问题的最终解决还是要形成制度和程序，由应该解决这些问题的人来最终解决。所以说“一竿子插到底”实质上并不是为了具体解决问题，而是要发现问题和找出解决问题的方法。

　　不要

　　为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，确保没有人可以越过边界就可以了

　　■ 沈慧民 企业执行体系顾问

　　现代化的执行管理要求企业的高层管理者亲力亲为地参与到企业的管理中去。但我想说的是，这种“亲力亲为”决不意味着“一竿子插到底”。因为“一竿子插到底”实际上是一种微观管理法，它对企业的发展弊大于利，直接表现出来的结果是：员工完全丧失积极性和主动性、工作热情低下；企业应对环境和激烈市场的组织能力低下；企业变革的认可度低。

　　体系、人员、文化中国企业在执行管理过程中，“一竿子插到底”的现象极其普遍。究其原因，对中层管理者缺乏信任、担心被架空等等只是一方面的、表面的因素，其实最为重要的是：执行体系、人员流程、执行文化的缺乏和不完善。“一竿子插到底”的管理者往往是一些个人能力极强的人，而在没有一个完善的执行体系的企业中，这种个人能力的突出，恰恰是组织能力低下的主要原因。

　　通用电气最为骄傲的东西就是它的运营系统（Operating System），这个运营系统保证了通用电气所有集团性的战略一个月内在全球35万员工中全面展开，一个财务年度内必定在财务上见效果。

　　可以说，通用电气一百年来始终致力于这个运营系统的完善。这个运营系统首先确保员工对公司的目标有清晰的认识，对自己的职责非常明确，执行过程中的沟通机制非常完善，跟进系统非常严格。

　　而在人员方面，完善的人员流程确保通用电气能在发展的各个阶段找到合适的人，此外更重要的是，它还提供了一个完善的论功行赏机制，确保正确论功的前提下，再进行正确行赏。

　　人员流程的另一个重要作用，就是及时地将那些绩效差的人发现，并区分哪些人应该离开公司，哪些人应该调换岗位，并为他们制定相应的。

　　关于企业文化，员工加入一家企业，也就意味着接受这家企业的文化。企业文化好比一个“染缸”，企业往往知道将一个员工投入这个“染缸”希望出来的颜色是什么样的，但是却不知道如何去调配和建立这个“染缸”。

　　沟通不是目的“一竿子插到底”的这种强势执行管理方式，虽说能使企业的管理者处于市场的一线，能更好地了解企业面临的问题。但是沟通本身不是管理的目的，它更应该强调效用性。一个人的精力是有限的，不可能去了解一个企业运作的方方面面，关键在于掌握必须要知道的东西。

　　企业的沟通有正式沟通和非正式沟通之分，小企业运用较多非正式的沟通方式，而大企业则需要建立比较完善的正式沟通机制，目的就在于让管理者去掌握应该知道的信息。

　　高层管理者对中层管理者管理中有两点非常重要：1. 必须要学会如何去“”。你不必要求所有的人都同意你，但是必须要让下属到你愿意同他们分享自己掌握和已经学会的东西，把每个人培养成在那个位置上最合适的人，是管理者工作的重心。

　　2. 为中层管理者搭建起拥有足够自由度的管理框架，这个框架的边界就是：承诺、热情、信任和，在这些原则之下，中层管理者应该有足够的自由去发挥，确保没有人可以越过这4个边界就可以了。

　　所以我认为，在执行的管理中，应该避免“一竿子插到底”，重要的是要帮助部属明确：执行要达成的目标，在对目标认识一致的前提下，一起定义出达成目标的途径，即定义清楚实现目标的优先顺序，然后一起制定出执行。

　　员工对于自己参与制定的往往有更大的热情来实施，然后就是一个跟进体系的建立，确保一切在按进行，当有问题产生时再帮助下属解决问题，其他具体执行的工作应该交付给中层管理者去完成。这些是管理者在执行管理中的关键。

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