app项目开发计划表|app项目开发总结报告

更新时间:2021-04-12 来源:企业工作总结 点击:

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  app项目开发总结报告篇一

  做了几个android企业应用项目后,总结了项目的基本开发步骤,希望能够交流。

  一 应用规划: ※确定功能。

  ※必须的界面及界面跳转的流程。

  ※需要的数据及数据的来源及格式。

  ※是否需要服务端支持。

  ※是否需要本地数据库支持。

  ※是否需要特殊权限。

app项目开发总结报告

  ※是否需要后台服务。

  二 架构设计: ※分层。

  ※网络连接。

  ※数据处理-xml、domain。

  ※封装Activity。

  三 界面设计: ※主界面确定。

  ※模块界面、列表、查看、编辑界面。

  ※菜单、按钮、对话框、提示信息。

  ※界面总体颜色。

  四 数据操作和存储: ※数据来源。

  ※数据类型。

  ※存储方式。

  五 业务实现: ※客户端业务解析。

  六 页面跳转:

  ※每个页面间的跳转。

  ※菜单、按钮、事件等。

  app项目开发总结报告篇二

  当前任职互联网公司手机APP的专职项目经理,回顾以往的经历,对自己进行总结,也希望对阅读的人有所帮助。

  先介绍下我的职业路线:测试工程师—>技术支持工程师兼测试工程师(后面简称技测)—>技测部门主管—>技术支持部门主管—>客户项目经理—>研发项目经理

  之前的工作经历让我从不同层面有所收获,在做测试时,除了测试知识外,需要有足够的耐心,描述问题既要简洁又要符合逻辑;在做技术支持时,因为要直接面对客户,要学会沟通技巧,包括口头和文字沟通,要抗的住来自己客户和内部的压力;

  做部门主管,要关注的是团队发展和管理,学会了管理要因人而异,有人渴望知识,有人希望被尊重,有人喜欢耍小聪明,有人喜欢偷点懒…… 对上要知道领导关注哪些方面,定期总结,汇报及时且有效。

  以上的经历,在项目管理工作中有很大的帮助。

  做了将近两年的专职项目经理,分别经历了职能型和矩阵型的组织架构。

  在职能型的结构中,我的团队中包含了这样几种角色:研发、测试、技术支持,有专门的产品人员对接,但不向我汇报。

  在这样的团队中,从客户提出需求到最终交付,执行迅速,减少了部门之间的协商、优先级调整以及不必要的沟通成本,项目经理对所有决策和结果负责,我个人喜欢这种结构。

  在矩阵组织中,我一人负责5条产品线的项目管理,更多的是关注各条产品线能否按照计划完成,处理过程中遇到的问题,有项目相关的、做队员思想工作的。

  对于项目管理来讲,矩阵型组织中,项目经理权利有限,难以施展。

  需要向各个职能部门申请资源,很多时候的使用的是参考权利。

  权利与责任是相匹配的,在矩阵型组织中,项目经理的成就感差。

  下面说说做手机APP的一些成长吧。

  最初我们做的是iphone的app,经历了两个多月的研发和测试,终于在年底前提交审核了,可是无论如何你也想象不到,我们第一版通过审核的过程是多么的煎熬。

  提审前查了好些资料,大部分是关于提审注意事项,也咨询了有这方面经验的同事,仍旧是被拒4次,前两次被拒苹果给描述的问题很明显,改了。

  后两次被拒的原因前后矛盾,我们不知所措,最后忍痛去掉了改功能才得以通过。

  在之后的版本升级时,打开了这个功能很快审核通过了。

  首个版本审核,花掉一个多月的时间。

  有了iphone上的经验,之后的ipad版app进展较为顺利,一审由于名称问题被拒,尽管同类产品命名结构是一样的。

  苹果的规矩是让人摸不着头脑的。

  两个月后我们开始了android平台上的同类app开发,这个项目从一开始就犯了一个严重的错误,其带给我们的教训是惨痛的。

  由于这三个版本的app功能、交互都是一样的,设计、测试、运营都是同一个团队,不同的是开发人员不同,且安卓的开发人员是新招的。

  这个项目开始,我提出了让产品进行需求讲解,但项目组内大部分人认为不需要进行产品需求讲解,因为之前iphone和ipad的版本都做过了,也都很熟悉,最终我让步了,同意产品提出的方案,产品和研发私下沟通讲解。

  结果在项目执行到中后期时,项目出现了严重的delay,原因是研发对于产品需求没吃透,做的过程中需要频繁与产品确认需求细节,有些功能不符合产品要求,研发估期不准确等,当时如果再按照之前的做法继续下去,项目根本不可控,何时能完工也不能确定。

  经过讨论,花了三个晚上,产品、测试、研发一起逐条过测试用例,一来确认测试方案正确性,一方面更细致的让研发了解产品需求,经过这个过程后,进行了一系列补救措施以及赶工,需求细节补充,用例修改,需求变更等,通过大家一致努力,最终项目晚了两周上线。

  通过这几个项目,总结如下:

  1、新领域项目,首先要弄清楚这个项目需要哪些角色参与,每个角色的工作是什么,以前所遵循的流程是什么。

  尤其对于空降的项目经理,要先了解这些内容,不要一上来就改变,除非大家认为急需改变的地方。

  待项目跑起来后,再不断修正流程,这期间一定要勤于沟通。

  2、在矩阵型组织中,要善于运用参考权利,建立自己的威信,否则后续工作开展会遇到很多麻烦。

  如果这时再去求助于上司,只会让领导觉得你太弱了。

  3、项目经理不一定要强势,强势的项目经理有时候会引起团队成员的抵触。

  在整个项目组中,项目经理最能用客观的眼光去看待问题的,要做到对事不对人。

  4、原则问题不可以让步,这种让步会带来无尽的困扰,且补救成本巨大;

  5、既定的流程要严格遵循,项目经理协助项目组建立高效的流程,除了建立流程,项目经理还要去检查执行状况。

  6、必要时采用问卷调查或访谈,这个方法可以用来解决人的问题。

  通过收集团队成员的反馈,也可以检查自己的判断是否有偏差,谈判时有据可依。

  7、对上报告,简洁有力。

  要善于总结,通过数据报表说明项目执行情况。

  遇到重大问题要及时向上汇报,汇报时要提供的解决方案,不要把问题直接抛给领导,要让领导第一时间知道项目进展,以及你解决问题的措施。

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