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　　跑业务是一件非常累的事情，因为需要很多技巧，下面就是小编整理的跑工程业务的技巧，一起来看一下吧。

　　一 项目前期的电话交流

　　首先，无论你得到的项目信息是自己打电话主动寻找到的，还是别人通过电话找到你的，都请你详细并且准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在你以后发短信的时候很重要）、E-mail（最好是两个，不好用的邮箱太多了）、部门、准确的需求。不过需要提醒的是：如果你想很顺利的得到这些信息并且不给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不很情愿把自己的手记号码或者别的信息更多的透露给陌生人），你就必须在脸上挂着笑容，虽然对方看不到你，但我打赌，他一定能够听得出来。态度上最好显得热情一些，对没有听清楚的词语一定要问清楚，这会使对方产生被你重视的感觉。

　　这里要强调的一点是，无论在对方询问你关于你公司的信息或者产品的一些细节时，你所有的回答必须要充满自信，不能支支吾吾地去说你想说的话，因为那会让对方感到怀疑并且可能导致对你的不信任。

　　还有一点要在此处指出的是，一定要详细准确的理解对方的技术要求，对于自身产品并不具备但是相差不远的要求可作模糊回应处理，对于和自身产品功能相差较远的技术要求一定要明确答复：做不到。如果你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你是在给技术人员，给公司，也是给你自己找麻烦，而且这里面还涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里如果有时间的话，我们可以再详细聊一下。

　　在首次电话交流的过程中，建议不要说太多的话，多听才是正确的选择。同样的，最好也不要大肆的，喋喋不休的介绍你的产品，尤其是对方并不太懂行的情况下。你应当先简单而自信的介绍一下公司的情况以及你们产品的成功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介绍，你可以先给他发一些产品的资料给对方，让对方有时间消化一下，这样一来，你在次日上午或者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具体的说法上，我一般考虑的是：“那您看这样，我现在跟您聊太多产品估计您也很难准确的理解，我先给您发一份资料，您看一下，然后明天上午我会再给您去电话，您看可以吗？”

　　一般来讲，客户第一次给你打电话时通常也会打到你的同行公司那里，因此他们往往要在一个小时之内接触到好几个人，你必须增加和他接触的机会才能够让对方记住你和你的公司。方法是多种多样的，比如上文提到的二次交流，又比如你发完邮件后一条“邮件已发送，请查收”的短信，一切皆可。不过要把握你的频率，不要让对方初次打交道时就觉得你是一个很罗嗦的人。（

　　后续的电话交流

　　之后的电话技术交流或者商务交流切记不能急躁，要始终保持第一次交流时确立的良好形象，在此基础上的后续交流中，你应当尽快的得到如下一些信息：项目的时间进度安排、项目采购流程、项目决策人物的构成以及具体角色、预算和竞争对手（这两样信息的获得有时会比较困难）。在这个过程中，要逐渐引导对方把其技术要求向对你有利的方向前进，特别是把自身产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户将来提出的最终书面技术要求对你非常有利）。

　　最后一点需要提醒的是，在没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，一定要有明确的目的性（也可以叫做借口），不管这目的是否紧要。因为任何一个人和别人在不熟悉的情况下都不愿意把时间浪费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的，它可以是询问邮件是否收到，或者某个技术细节的询问，关键的是做到上面提出的：让对方记住你。

　　同时在该过程需要做的工作是：项目紧急重要性的甄别.

　　二 项目急迫性的甄别

　　为什么会有这样一道程序？主要是考虑到销售过程中成本的控制。不用说大家也很清楚，我们销售人员自己的提成计算基数当中是要扣除所有销售费用的，那么整个销售成本中出去给客户的好处之外，消耗最大的恐怕就是出差成本和请客户做商务宴请（包括所有的礼品、吃饭、洗澡等）了，这里提到的成本控制主要是指出差成本的节约。

　　在我看来，一个有经验的销售人员从第一次接触一个项目到最终拿到预付款，最多应把出差的次数控制在三次以内（当然，是指一般的项目，如果遇到有从影响力或者预算来看具有重大意义的项目，可以不考虑此标准）。所以决定第一次出差见面之前你必须要明确该项目会在何时启动，不要在出差回来后才告诉老板说这个事情暂时不会有什么动静。除非你喜欢看到老板的那张臭脸。

　　那是不是只有项目开始完全启动了，你才能够出差？当然不是，那会耽误掉一切。至于究竟什么时候才合适出差，这个就需要你有充足的经验和把握判断的能力。这不是一天两天就可以练成的，所以在这里我只提供几个参考（请注意，所有两个月内不会启动的项目均不考虑出差）：

　　1 直接询问对方是否可以出差，或者请他在他觉得合适的时候通知你前往（此处会体现出你在第一章中所涉及工作做的是否到位）；

　　2 在业内听到已经有公司在关注该项目；

　　3 你已经大概了解到对方的组织体系，但无法通过别的方法进一步确认各个角色的分配。

　　在遇到以上情况时，你可以向老板提出申请，并根据具体情况请求必要技术人员和设备的支持。

　　需要注意的一点是，如果携带技术人员前往，在出发前或者在路上，一定要和技术人员碰个头，一方面告诉他对方比较关注的技术要点，另一方面更重要的是，告诉他客户组织中你所了解到的可能的角色分配。这样做的目的在于，第一不要把客户的称呼搞错（如果你在对方老总面前称呼一个普通技术人员主任或者别的什么更贵重的头衔，你将得到一对尴尬和麻烦），第二，也是最重要的一点，就是知道在谁面前说什么样的话，也可能是在谁的面前根本不要说话。理由：绝大部分的老总级人物对于技术是不太明白的，可你要是非得在他面前大谈特谈你产品的底层技术，功能上的细枝末节，相信这场谈话是索然无味的；同样，在最关心技术细节的一般技术人员面前，你大谈该项目的市场前景、可能带来的效益、给单位和个人带来的荣誉等等，那只会让对方认为你是一个夸夸其谈、肚中空空的家伙，对你的公司和产品的好印象也就根本无从谈起。

　　三 初次见面需要注意到的几件事情

　　初次见面的效果至关重要，如果做的好，你会找到通往最终成功的道路，否则，前面两个章节里所做的种种工作全都变做无用功。

　　1 初次见面的礼仪

　　关于这一点，各种各样的书籍中已经讲过无数无数次了，本文中不作重复，只是提醒几个地方：穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整洁；表情一定要愉快，即使时时刻刻都挂着微笑也不过分，要让对方每一个人都感受到你对工作和生活的热爱，并且争取把这热爱传染给你接触到的每一个客户，即便对方只是一个别的科室到这里打开水的家伙。

　　2 对于客户组中各个人员的角色定位（职务定位和项目角色）

　　好了，从本小节开始，后面的每一个字都将特别针对项目销售的每一个环节，如果你之前阅读本文时就集中了100％的注意力，那么从现在开始，请你集中200％的注意力阅读并真正理解后面的所有文字。

　　上面看到有网友说项目销售中最重要的就是关系，这话一点不错，不过如果只是记住这句话而已，那我打赌你一定什么都做不好。每一个人和每一个人之间都有不同的本质性格，就算具备相同的本质性格，他们的表现手段也不尽相同。即使所有的性格、表现手段都相同，在处于不同的角色、场合、环境、语境、时段、时间时，你进行相同的销售活动也会得到千奇百怪各不相同的结果。本文的主旨就是希望帮助你尽量做到在正确的时间、正确的场合对正确的对象说出正确的话和作出正确的举动。

　　要想成功的签下一个项目，最简单而抽象的过程就是技术交流――商务交流――签单，具体一点说，就是将合适的应对策略正确的运用到每一个客户角色上。那我们需要注意到哪些角色呢？最重要的就是：

　　项目总决策人（项目行政负责人）、技术负责人、普通技术人员。其中总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人；普通技术人员是指对于普通技术人员，我们的态度是不得罪；对于总决策人，我们的态度是坚决不能得罪，尽最大办法靠近他；对技术负责人，我们的态度是坚决要拿下，如果他的态度走到了竞争对手那里，我们恐怕就没有什么希望了。在这里，你可能会有一个疑问：“项目的总负责人难道还压不倒技术负责人吗？为什么听你的意思好像在技术负责人那里要做的工作比在总负责人那里做的工作还要多？”这个问题的答案是这样的，现在这个年代，已经不是九十年代末那个“招标要求中要买桌子，可最终采购回来的是椅子”也没有人敢说一句话的年代了。如今，即使在商务环境比较恶劣的北方地区，所有的头头脑脑们也是首先要把项目做好，至少是做的不能太差，才会去考虑自己要得到的那一份利益，而技术上的问题他们一般又很难搞明白，对技术负责人的依赖程度极高。当然，我刚才说得这些话绝对绝对没有一点点小看了总负责人对整个项目的控制能力，他们呼风唤雨的能力依然在技术负责人之上，但对于他们来说，在一般情况下，他们更愿意在大家都欢喜的情况下悄然的拿到自己那一份，而不愿意在一点不顾忌技术人员感受的情况下，通过强硬的行政手段获取自己想要的结果，从而获取利益。所以说，任何一个总负责人都很难把下面所有技术人员集体形成的技术决定方案粗鲁地完全否掉。所以对你而言，牢牢地把技术负责人掌握在手心之中是重中之重，虽然我根本不可能保证当你掌握了技术人负责人之后就一定能拿到这个项目，但是我可以保证你就此拿到了一把非常重要地钥匙，你可以用它打开所有的门，不过门能打开不假，能不能进去就看你的能耐了。

　　3 甄别出你要找的人（甄别的过程）

　　上文已经说过，总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者干脆就是总工或者整个单位的技术负责人。不过这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80％以上，另外20％的情况就需要你实地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。在项目最初阶段和你交流的往往很难是技术负责人，他们一般情况下被我们定义为普通技术人员。在基于电话的技术交流进展到一定程度上，或者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在他之上的人员，那么我们就来听一听，看看这位人士主要是在和你交流技术问题还是一些很虚的，诸如发展前景一类的内容（此时大部分应是技术交流，因为普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介绍给总负责人；如果你慢慢发现他介绍给你的正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考一下那位“普通技术人员”在项目中的真正角色了，从而你就可以初步鉴定出两个关键人物的“具体肉身”）。如果慢慢谈到的全部都是技术问题，那基本上我们可以确定出技术负责人是谁，再从他身上或者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。

　　从小学开始，我们计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，所以对于两个关键人物的确定我们就更需要经过一次甚至不止一次的重新检验，直到可以完全确认，因为这两个人物直接关系到我们项目的成败。检验的方法可以包括：A、听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往会很直接的告诉你这个项目就是他在负责（不过他说的如此直接会不会有别的原因？后面的章节我们再讨论）。B、轻描淡写的询问其他人员。“说真的，我真觉得咱们张总这人挺有魄力的，这事不会就是他说了算吧？”这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感觉不到你问此话的真实意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西，当然，你要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异议。C、仔细而认真的询问本项目要走的流程，即哪个部门为使用部门，技术上由哪个部门出具最终意见，哪个部门负责采购等等，当然，对方的回答可不会这么明确这么有条理，他会很快的简单说一下，请你一定记住他的原话，之后好好的琢磨一下，把对应关系划上等号，然后把所涉及的部门名称和他们具体人员的名片加以对照，相信会有一个比较清楚的结果出来。

　　不过这其中有时候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。上面我们说了，项目的总负责人往往就是相关部门的老总或者主任，他们甚至有时会很自信地告诉你他就是负责这个项目的，这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万要从别的渠道了解一下整个单位老总的自身性格。这是因为：在目前的很多单位中，老总还是属于一个一言堂式的人物，虽然有时老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因他也会站出来随随便便就能说出几句决定项目生死的话语，即便对于这个项目他已经直接指派了负责人。所以说，如果你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也远不能肯定已经把整个项目拿下。

　　请牢牢记住并且辨认清楚这种特殊地，在单位中施行家长式管理的老总。我们称呼他为“影子式项目决策人”。

　　4 将来的内线

　　内线，一个对你来说非常重要的概念，你可以从他那里知道目前项目进展到了哪个程度，竞争对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你在一座装修严密的建筑上凿开了一个小小的洞口，虽然看的不一定非常清楚，但是至少可以让你想知道的情况露出一个端倪。

　　在初次见面后，你就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必备的两个条件是：基本掌握项目的情况（这不是废话，因为你初期接触的很多人在项目当中可能只是极为边缘的角色），至少每次的技术会议都应当有份参加；和你具备良好的关系（在下一章节详述）；

　　最好能够具备的条件是：他自身就是该项目的技术负责人或者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你的内线，只要我们自己的工作到位，一切皆有可能。

　　四 初次见面后的后续跟踪

　　1 找到你的内线

　　项目内线的候选人已经摆在你的桌面，那么谁才是你真正要找的人呢？

　　回过头看一看上一章结尾处提到的两个条件吧，其中条件一“基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份参加”这一点是客户组织决定的，属于你不可更改的结果，那么在具备条件一的所有人员中，你应当仔细的回想一下和他们见面交流和之前的电话交流中，对方所体现出的态度；还要仔细观察此人的性格。不要抱怨这很难，虽然客观的讲，最后判断结果的对与错更多地取决于你自身的经验和直觉，但是你也可以大概地判断出哪个人更好打交道一些，哪些人对利益看的更重一些，哪些人的立场更松一些。在初步确定人选之后，我们就可以开始利诱了。

　　利诱的手段有很多，但使用何种利诱方法对待何人是有讲究的。如果你确定的内线就是项目技术负责人或者决策者，那你可以在和他单独进餐的时候，或者是大家共同吃完饭你送他回家的路上，说一些他喜欢听的话，什么是他喜欢的话？自己去试探啊，可以建议他一起去洗个澡。

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