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　　A去新单位某集团公司（差不多6000人）后，安全度过试用期，已经转正。可是转正的过程中，明显感觉到他的绩效经理比他的能力高一点，其的推行绩效考核能力和表现上，采取的手段和做事的方式上，都比A强。这让他感觉到了鸭梨。于是采取了打压手段和冷落措施，想慢慢地淡化这名绩效经理出局。谁知，这名绩效经理心思缜密，从A的做法中找准了他的心思，就采取了相应的对应措施。如此一来，就导致A和这名绩效经理关系上面和心不合。最近，在因为具体的某件事情上，公司老板安排A负责前半部分，绩效经理负责后半部分。被老板发现前半部分工作上很不理想，导致最后完成的结果没有达到老板的预期效果。这绩效经理就明显地对抗A。A发来邮件问：下属的能力超过了，怎么办？

　　我看完这个邮件后，因为忙，上周六就转发给我的三位不同程度的HR好友，让他们给出办法。于是，他们今晚给我回复了，办法好坏，会员评说，具体如下：

　　下策：A应该有技巧地投其所好，打感情牌，动之以情晓之以理，让绩效经理理解和配合自己。或者给点利益收买。

　　中策：赋予绩效经理更多的权力和资源，或者在有条件的情况下，向公司争取让绩效经理升职，做A的副手，让其看到自己也有上升的空间。

　　上策：集团公司改变用人体系，比如：在整个集团内部实施交叉培训，工厂和分公司和总部交叉培训，工厂的领导培训总部或分公司的员工，分公司领导培训工厂员工或者总部员工，总部领导培训分公司或者工厂员工，那么就会产生这个领导看上那个分公司或者工厂员工的情况。看上了，一般都会找到上级要某人，这样一来，可以做到绩效经理既不离职，又可以换到其他分公司担任大员。再比如，实施隔层沟通，高层领导和基层主管沟通，或者中层领导和基层员工沟通，或者老板与中层沟通等等，通过这种方式，发现其更适合的岗位，这样一来，就会让那些想打压自己下级的人不能实现其打压目的。再譬如，公司可以完善接班人制度，学习海底捞，想要做店长，就得培养出几个领班；想要做小区经理，就得培养几个店长；想要升为大区经理，就得带出来几名小区经理。还可以这样：在职业规划路径上想办法，要想从B级升到A级，需要实现哪些东西，少一个条件都不行。等等。

　　当新人进入公司不久，站稳了但是不牢靠的情况下，最好不要树敌，尤其是要妥善对待比你能力高的下属。即使你能采取手段让比你强、对你不好的下属离开，但是，要知道，一是世界上没有不透风的墙，二是公司/部门其他成员也不是傻子，看到你这样做，就会对你产生看法，做得不符合民心，那么，你就丧失了基础。！

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