【www.d9bd.com--员工个人工作总结】

　　“三张牌”做好补救工作

　　赵总采取的兼职人员打包制的做法，在中小型企业创业初期，应该说是起到了积极的促进作用，兼职人员出于自身的经济利益会将市场尽量地做大做好，这也是典型的“中国式营销”。但是当企业的品牌和市场发展到一定程度时，这种做法就成了企业前进路上的绊脚石，对企业的品牌成长和市场规范化起着很大的负面影响，到此刻，将这批放出去的员工收回来，就成了企业必须做，也不得不做的一件事。当企业的领导者做出了将放出去的员工收回来的决定后，应该怎么做才能达到目的，又能对现在的销售不造成影响呢?

　　企业的领导者必须会打三张牌。

　　第一张牌：感情牌

　　可以肯定的一点是，这批放出去的员工大多数对自己的企业还是怀着较深的感情的。大部分放出去的员工属于最早富起来的一部分人，那么饮水思源，他们也会对使他们富起来的企业心存一份较深的感情和依赖，企业的领导人首先要打的一张牌就是攻心战的“感情牌”中国的历史上有名的“杯酒释兵权”的典故就是一个成功的案例。企业的领导者可以通过精心的准备，选择合适的场合、合适的气氛、合适的方式和放出去的老员工沟通，回顾企业发展的历程，向他们做出的工作表示感谢，陈述企业目前的处境和困难，企业在目前的情势下必须做出改变的必要性，申明企业希望所有的老员工能够和企业一起走下去的想法。通过感情拉近距离，和这部分放出去的员工在思想上达到共鸣。

　　第二张牌：利益牌

　　然而放出去的员工放出去的时间久了，单凭老板三寸不烂之舌顶多获得一时的共鸣，他们安静下来一算计，那部分经济利益还是难以舍弃的，所以企业的领导者还要准备的一张牌就是“利益牌”，怎么样来解决这部分员工的经济利益问题，也是解决人员危机的关键。在收回来之前，放出去的员工的经济利益是独立的，只要他们将销量冲上去，回款提高，就意味着自己的经济收入高。那么，只要想办法将这部分员工的经济利益和企业的统一起来，让员工将企业的销售当作自己的生意来做，那么这部分员工在操作市场时就会考虑得更多，更全面。达到这种结果最典型的方法就是让这部分员工入股成为企业的股东，或者直接分配给他们一定的股份，在年底可以根据企业全年整体的经营情况给予大家经济上的分成或者再给予更多的股份。这样企业就成了大家的企业，他们等于是在做自己的生意，由于考核的又是企业全年的、整体的经营情况，所以他们在操作市场时会负责任得多。像这样操作成功的例子也举不胜举，很多国内知名的民营企业都是打好了这张“利益牌”，才使很多创业的老员工到现在还兢兢业业地为企业服务。

　　第三张牌：后备牌

　　可以预知的一点是，尽管企业的领导者打出了“感情牌”和“利益牌”两张好牌，但是不可否认仍然会有一部分员工选择对抗或者离开，对于这部分人员离开所造成的真空，企业的领导者们又该如何去面对呢?这就要求领导者们做好销售人员的储备工作。在领导者决定将放出去的员工收回来的时候就应该着手进行人员的储备工作，这样不仅可以作为人员真空危机的候补方案，也是企业发展到一定程度上扩大市场范围的一种需要。一旦放出去的员工选择离开，这批储备销售人员可以马上替补，退一步也可以作为销售的新鲜血液补充进现在的销售队伍。

　　企业发展到一定程度，需要规范管理市场时，就必须先从员工的规范管理开始，在处理如何将放出去的员工收回时，作为企业的领导者来说，一定要明确这是企业成长的过程中必经的一步，一定要敢于打出自己的心里的牌，也只有这样企业才能取得新的飞跃。

　　破解3：为什么“收回”？

　　经常听到这样一句话：“中国的营销问题实际上是管理问题。”营销人员的管理关系到公司销售渠道的安危，影响到公司能否健康发展。因此公司必须制定长远的营销发展规划，并以此为依据来管理营销队伍。赵总遇到的问题是一个营销管理问题。这种局面的出现，是销售渠道和销售人员管理失控的结果，公司对销售渠道长期疏于管理，对销售人员过于放纵。如果还沿着这样的思路去管理营销工作，面临的将是销售队伍的失控，甚至是崩溃。他应该考虑的是营销模式的改造问题，而不是“头疼医头”――怎样收回这些已经“放马南山”的销售人员。赵总应该静下心来，稳定目前的队伍，争取更多的时间，改造营销管理的模式。

　　1.“收回”未必能扭转营销成本过高的局面

　　造成这种现象的直接原因是为了降低当年的销售费用，从这个角度考虑，收回这些兼职人员，是不可能减少公司的营销费用的。他们是从专职人员转为兼职的，其收入、费用包干，其实是通过压缩费用的办法来提高收入，这实际上是通过一些短期的行为来降低销售费用，于是就出现了重视收款，轻视销售过程管理的现象。

　　要想“收回”这些人，公司势必要按照他们现有的收入为参考制定工资标准，不可能再回到原先回工资标准，他们的工资(基本工资+奖金+提成)就会增加较多，另外，公司还要承担差旅费、通讯费等销售费用，公司的营销成本就会有较大的增加，甚至可能会造成费用失控。

　　2.“收回”必然为今后留下更多的隐患

　　从紧到松容易，从松到紧就难了。销售人员本来就是比较难管理的一个群体，这些兼职人员已经尝到了费用包干带来的好处，加上长时间不受约束，再转为公司的专职人员，会变得更加难以管理。这会给公司留下更大的隐患。

　　为“收回”这些人员，公司可能需要做出更多的让步，不但可能要付出更多的费用，还可能会在制度上做出调整。这些兼职人员回来后可能会成为一个特殊的群体，他们在和公司的制度发生冲突时，就会提出种种要求与公司谈判，甚至是要挟公司。由于他们掌握了公司的销售命脉，公司还不能提前做准备，管理上往往会投鼠忌器。公司一旦不能满足他们的某些要求，离职就会发生，此时，对公司销售系统的打击将会更大。

　　沿着赵总目前的思路管理，兼职人员的离散只是时间问题，不管是否将他们收回来。但是这些人员的离职，对公司销售是否会造成影响，或造成多大影响，是可以引导的。赵总应该做的工作是：争取时间，避免造成冲击，将损失降到最低。

　　3.顺水推舟，将部分人员转为代理商，以此来激励员工

　　让一些优秀销售人员变成自己的合伙人，也就是让他们拥有一点公司的股份，是可以起到留住员工的作用的，又能调动员工积极性。其实，让部分员工成为公司的区域代理商也有异曲同工的作用。这需要公司的管理层有足够宽广的胸怀。

　　公司的代理商需要改造；将部分兼职人员变为代理商，可以顺势做好渠道的改造工作。这些新兴的代理商与公司有着“血脉”联系，对公司也会有比较高的忠诚度，可以稳定、改造目前的销售渠道，对公司的销售渠道应该是利大于弊的。公司可以制定一个比较高的标准，分批实施将兼职人员改变为代理商，为公司改造销售团队赢得时间。

　　将兼职人员改造为代理商，为员工规划了职业发展方向，可以有效地激励员工。给了销售人员一个发展方向，对想离开的员工是一个比较好的交待，如果引导得好，也可以很好地激励留下的销售人员，使他们对未来有更多的憧憬，愿意付出更多的努力。

　　4.招聘新人、规范管理，建立一支规范的营销队伍

　　至于在职的人员抱怨专职与兼职的收入差距较大等问题，因为目前的专职人员能力有限，不可能对公司造成太大的伤害，赵总不必过多顾虑，但须认真反思公司的营销管理存在的问题。

　　保持销售人员适度流动对公司的销售渠道管理是有好处的。公司应抓紧时间招聘新人，准备梯队建设，做好销售人员流失的准备。对于新招聘的员工，公司应该实行严格的管理，避免重犯过去粗放管理的错误。赵总手上还有两张王牌：良好业绩支撑起来的品牌和良好质量的产品。公司可以此为基础开展营销系统的改造；应加强对客户的管理，使得代理商忠诚于公司的品牌和产品；对于销售人员，可以通过区域轮换等办法进行管理，避免销售人员将代理商与公司隔离起来，逐步使代理商“认”公司，而不是“认”销售人员个人。另外，赵总在与营销管理相关的各个方面，如年度计划制定、销售人员激励等都要做认真的思考和调整。

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