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　　蓝狮子新读书运动启动仪式暨唐骏首站演讲于12月13日举行. 中国身价最高的职业经理人唐骏将与听众分享他的新书《我的成功可以复制》. 这是唐骏亲笔撰写、唯一授权的自传文本,也是唐骏第一次向这么多人讲述自己走过的路.

　　职场新人的换位思考法

　　在进入微软一段时间后,我开始尝试站在一个换位的角度来观察和思考. 比如,我和我的直接上司进行一对一的交流时,我就在想,如果我是领导,用这样的方式问我的下属,他的感受会是什么. 如果我把自己的目标定位为下一步成为部门经理,我就不断开始考虑如果给我一个团队,我将如何去做.

　　带着这种心理,我对微软的认识迅速超越了早期的兴奋和随之而来的迷茫. 微软公司的管理理念、运行模式、市场运作等一系列东西,在我眼前渐渐清晰地呈现出来.

　　对于初进微软的我来说,一些貌似不起眼的细节给了我极大的震撼和启发. 比如,微软每年都有两次评比,是由员工的直接经理来给员工评分,这个分数将直接影响员工的晋升与否和奖金多少. 由于公司要求,评分的结果要呈正态分布,比如要求3分(5分制)以下的员工必须占到25%,所以经理们评分时不能当老好人,也就没有办法对下面的员工进行包庇. 同时,所有的员工也要给经理的各项指标打分,通过统计会显示出,他在人员管理的哪些方面表现优秀,哪些方面尚有不足.

　　后来我才知道,这样的制度虽然在欧美很多大公司里并不罕见,但微软在这个制度的基础上形成了一种特有的激励文化. 微软认为,软件行业特别需要员工的创造力. 在一套严格的制度下,员工会成为很规矩的人,但员工的潜力也仅会发挥到70%就被限制住. 而微软要求每个员工都能发挥100%的潜力. 所以微软独有的激励文化能使员工在做到70%时,给员工提供更多的资源,为员工指出继续前进的方向,以鼓励他们达到100%.

　　微软也特别重视普通员工为企业创造的价值. 在微软,一位软件工程师的工资甚至可以比一位副总裁还高. 这是其他公司没有的机制. 我认识一位在微软工作了十几年的非常优秀的软件工程师,他的工资就高过许多副总裁. 其实他有很多次机会晋升至管理层,但他都一一拒绝. 他告诉我,第一他对管理没有兴趣,第二他就想把自己所有的时间都花在技术上. 按照传统的企业观念,不从事管理工作的员工,工资肯定上不去. 但按照微软的价值观,评定职员收入高低的标准是依据其对公司的贡献而非职位. 微软每年还会在它的5万名员工中评选出30~40名比尔·盖茨总裁杰出贡献奖,这个分量极重的奖项是面对每一名普通员工的. 正因为有了这套机制,微软使那些从事技术工作的人对自己的工作产生了更多的激情——“公司给我的资源也够了,给我的待遇也够了,给我的荣誉也够了,夫复何求?”

　　这些观察和思考,日后都成为我在微软学到的重要管理方法.

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