【www.d9bd.com--销售个人工作总结】

　　首先，最多的问题集中在销售团队的人员选拔方面

　　举例来说：“曾有一家公司有150个销售人员，他们的整个招募过程几乎是随意的，缺少对销售人员性格和销售潜力的测评。值得注意的是，企业只能在选拔出合适人才的基础上，再对这个人进行业务培养，纯粹‘培养一个人成为我想要的人，是做不到的。’我们永远不可能改变一个人。”

　　中国葡萄酒公司常常遇到的典型问题是：销售人员从一开始招聘时就选拔得不到位，但企业不认为是选拔的问题，而认为是培训的问题，所以送到各种培训公司进行培训。

　　一方面给公司增加了成本；另一方面，大部分不具备销售岗位潜能的人，也并不喜欢参加销售培训。而通过从性格等方面进行销售潜能测试后选拨的人，会更愿意学习销售技巧、提升自己。

　　说白了，如果一个人不具备这方面潜力，销售管理中所有的流程都没有用，因为所有流程都需要有销售潜能的人去执行。

　　葡萄酒行业本来不大，好的总经理级别的人全国不超过50名，好的大区（省区）经理的人全国不超过200名，这些人才往往处于流动之中，而行业又缺乏一个第三方机构对这些人才建立数据库，并进行评估，因此在招聘环节企业往往犯错的几率很高。

　　外面的猎头公司对行业不了解，服务费也相当高昂，这就导致了葡萄酒企业（特别是全国营销型的公司）用人从一开始可能就引进了自己不需要或不适合的人。

　　第二，很多企业没有一个正规的客户反馈流程

　　企业须从公司层面制定出非常具体可行的客户反馈系统，企业高层有计划地对重要客户进行走访和寻求反馈。

　　我们常常看到行业里一些经理人跳槽的新闻，这些经理人往往带走团队和客户，这其实反映了企业日常客户管理的不到位，投资者或老板精力有限，对客户不熟悉，同时产品缺乏核心竞争力，导致客户很容易流失。如果企业能够建立完善的客户反馈流程，投资者或老板直接关心客户反馈，相对而言这种风险就会降到最低。

　　这就是我们常常看到的一些在行业盘整期增长的企业，其秘诀在于管理层稳定，营销团队稳定，客户稳定，当别人倒下了，他们能够迅速填补竞争对手留下的市场空白获得逆势增长。

　　第三，有目标没“规划”

　　很多企业虽然看起来有经营目标，比如一年做几百万瓶或者1个亿营业额，但没有一个系统的战略规划以及规划的落地系统——这个战略规划是可以监控、跟踪的。

　　比如：把战略目标分解到各个部门的每月及每个季度目标进行跟踪。所有部门的人要做什么，负责人是谁，每周、每月、每个季度都可以有非常详细的书面和在线系统的跟进，围绕战略目标，每个人负责做什么，做到了什么程度，都能一目了然。

　　实战略规划是评估一家公司一年中工作表现的最主要方面，不能到年底的时候，才知道完成的与离目标还差一大截。而应该至少在每个季度的节点上，都能清晰地知道目标实现是否可能出现问题。

　　这一点，传统白酒商转型成为葡萄酒商的做得相对薄弱，而其他行业如快消品，电子产品转型做葡萄酒的公司做得好，上市公司做得比非上市公司好。

　　第四，CRM客户管理流程薄弱

　　在美国，有这么一个数字：有CRM系统的美国企业，业绩成长率平均比没有CRM的企业高出60%；销售团队的人员流失率，比没有CRM的企业低40%。

　　在中国，虽然还没有一个明确的数字，但这个数字还不是最关键的，中国的葡萄酒企业中，最关键的问题是，它们虽然有CRM系统，但没有使用！这其中一个重要的阻碍是，客户依赖他信任的销售人员，如果一个销售人员非常成功，他离开时能够带走80%的客户源。

　　但如果公司使用CRM系统，让客户资源成为公司的，他将只能把20%的客户带走。因此，销售人员不喜欢把重要的客户信息放到CRM客户管理系统里。当然，也有公司是因为相关培训和奖惩不到位导致使用率不高。再有，销售人员本身就不是那种喜欢填写信息的人，这与不同职位所需要的个性潜能有关，多数销售人员只喜欢去见客户，但不会去整理具体会见细节。

　　所以个别公司会设置销售内勤，配合销售人员把数据录入CRM系统里。

　　第五，销售管理者缺位

　　很多公司的销售老总并没有承担销售管理者职责。没有做销售管理工作，他只是一个主要销售人员，然后顺便统计一下所有销售人员的数据，只做一些基本的管理。

　　这一点在很多中小葡萄酒公司里特别普遍，有的公司80%的销售业绩是老板做的，下面的员工更多是承担零售、发货、送货、记账、开票等职责。这样的公司就是典型的老板养员工的公司，这种公司最大瓶颈是在一个地区或城市做业绩还可以应付，一旦开始全国市场开拓，销售管理的短板马上呈现。

　　这不是真正的销售老总该做的工作。销售管理者要从人员的选、用、预、留，从葡萄酒知识、销售技巧的培训，到销售团队的组合和优化、销售流程的完善、激励机制的建立等方面去管理销售团队。  第六，很多公司缺少书面的销售流程。

　　缺少书面的销售流程，这意味着销售流程和系统并没有进行正规化梳理。如果企业能够建立这样的销售手册，可以结合企业摸索出的具体销售技巧一步一步制定。

　　从新客户的开发到渠道的建设、渠道的管理等方面进行总结，最重要的是把过去成功的案例书面化、规范化，这样即便有销售人员流失，过去成功的经验不会完全随之而去，新人也能很快接手，公司少交学费，新人少走弯路。

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